東莞新航DHL國際航空快遞有限公司 中國第一家國際航空快遞公司國際航空快件有限公司是由全球快遞、物流業(yè)的領導者DHL與新航運輸集團總公司各注資50%于1985年成立，是中國成立最早、經驗最豐富的國際航空快遞公司。 作為德國郵政全球網絡旗下的知名品牌。新航DHL的服務運輸網絡覆蓋全球220多個國家和地區(qū)，在全球擁有285,000名員工，為客戶提供快捷、可靠的專業(yè)化服務。
發(fā)展簡史
從公司成立至今，東莞新航國際快遞在全國各主要城市已建立250家分公司，擁有超過8,500名高素質員工，服務遍及全國500個主要城市，覆蓋中國99%的人口和經濟中心。沒有到不了的地方
2003年，東莞新航國際快遞公司開始實施總額為2億美元的5年投資計劃，用于完善和升級現(xiàn)有設施。2006年，在公司成立20周年之際，東莞新航國際快遞公司DHL發(fā)布了“中國優(yōu)先”戰(zhàn)略，在2006年底之前，將其合資分公司總數(shù)從目前的56家擴大到72家，進一步完善網絡覆蓋；除此之外，東莞新航國際快遞公司還投資約2, 400萬美元，在北京興建東莞新航國際快遞公司大廈，大廈于2007年正式啟用。屆時，東莞新航國際快遞公司已領先于行業(yè)的作業(yè)能力，將得到進一步提升。

產品與服務
東莞新航國際快遞公司方面將DHL廣受客戶青睞的服務產品引進中國市場，同時還根據(jù)中國市場需求不斷開發(fā)新服務，豐富自身產品，如進口到付、定時特派、DHL易速箱、DHL超值重貨等。

評價
東莞新航國際快遞公司是中國國際快遞市場的領導者。在最近5年里，年平均增長速度一直保持在35-45%之間。東莞新航國際快遞公司的業(yè)績獲得了業(yè)界普遍認可，并屢獲殊榮，在2006舉辦的中國國際呼叫中心與客戶關系管理大會上，一舉贏得“2006中國最佳呼叫中心”等三項大獎。展望未來，東莞新航國際快遞公司將繼續(xù)稟承“客戶為先”的理念，全心全意為客戶服務，不斷滿足客戶日益增長的快遞物流需求，引領中國航空快遞業(yè)邁向新高峰

東莞新航國際快遞公司開設時裝貨運中心
　東莞新航國際快遞公司(DHL)昨日在港宣布，將全球貨運物流的北亞太區(qū)辦事處遷往葵涌九龍貿易中心，并開設時裝貨運管理中心，發(fā)展一站式時裝專門物流業(yè)務，總投資額約為1億元。
　　設立時裝貨運管理中心，為客戶開發(fā)度身設計的物流產品及解決方案，是物流界中較新穎的概念。DHL計劃總攬時裝業(yè)物流價值鏈每個環(huán)節(jié)，包括原料采購、樣辦制作、生產質量控制，以至將貨品直接送達國際時裝公司的店鋪。該公司早前已在印度及斯里蘭卡設立了Fashion Centers of Excellence，銳意加強與時裝界的合作。
　　盡避在經濟放緩下，物流業(yè)界首當其沖，該公司全球行政總裁賀宇德仍有信心時裝貨運業(yè)務會帶來商機。他指出，時裝和成衣進出口量在今年首季并未出現(xiàn)顯著下跌，將貨品搶先推出市場，是發(fā)展時裝及成衣發(fā)展業(yè)務的關鍵，在港設立時裝貨運管理中心，有助業(yè)界在當前經濟環(huán)境下提高競爭力，因此時裝貨運商機仍在。
　　北亞太區(qū)行政總裁梁啟元則指出，香港是亞洲區(qū)的時裝采購及分銷樞紐，在港作出投資，有助提高成本效益。他表示，在當前經營環(huán)境下，提高服務才是關鍵，又認為DHL已是時裝專門貨運的先行者，不擔心與其它同業(yè)競爭。
　　時裝及成衣貨品是香港第二大出口產業(yè)，占去年香港出口總值的11%。去年本港空運出口的時裝及成衣量超過13萬噸，海運量亦超過27萬標箱。預期本港成衣業(yè)今年出口空運及海運量將分別超過12.4萬噸和27.6萬噸。
　　另外，該公司同日宣布在九龍貿易中心，開設北亞太區(qū)全球貨運物流的新辦事處。新辦事處占地120萬平方尺，共有800名員工。

簡介
　　DHL是全球快遞、洲際運輸和航空貨運的領導者，也是全球第一的海運和合同物流提供商。DHL為客戶提供從文件到供應鏈管理的全系列的物流解決方案。
　　我們在全球快速、安全和及時的運送貨物。這其中的基礎是我們廣泛的網絡，結合空中和地面的運輸方式以達到最優(yōu)化的遞送效率。一方面，這使我們的服務可以遍及世界每一角落，另一方面，我們可以樹立在當?shù)厥袌錾系钠放菩蜗蟛⒛艹浞掷斫猱數(shù)厥袌龊涂蛻舻男枨蟆?
　　在物流領域，全球化正在創(chuàng)造出比以往更加復雜的供應鏈。DHL全球觸角和對本土市場了解的結合再一次顯示了這是一個重要的競爭優(yōu)勢。我們既提供種類齊全的標準化服務，同時也提供定制化的行業(yè)解決方案。這是達成我們的全球客戶要求的高標準的唯一方式。
　　2002年初，德國郵政全球網絡成為DHL的主要股東。到2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網絡擁有。2003年，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務整合至一個單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網絡并購Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌。整合后的DHL的專業(yè)服務來自于由德國郵政全球網絡收購的幾家公司。
　　DHL的服務網絡遍及全球220多個國家和地區(qū)。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個目的地的客戶提供快捷、可靠的服務。
DHL的由來
　　DHL這個名稱來自于三個公司創(chuàng)始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
　　1969年，在尼爾?阿姆斯壯邁出偉大的登月第一步的幾個月后，三個合伙人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業(yè)運作方式將產生一個深遠的影響。
　　一開始，創(chuàng)始人們自己乘坐飛機來往于舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前就可以進行貨物的清關從而顯著的縮短在港口的等待時間。
堅持為客戶節(jié)約財富
憑借這一概念，一個新的行業(yè)誕生了：國際航空快遞，通過飛機快速運送文件和貨物。DHL的網絡開始不斷以驚人的速度擴展。它向西不斷挺進，從夏威夷到遠東和環(huán)太平洋地區(qū)，然后是中東、非洲和歐洲。

東莞新航國際快遞公司選拔人員方法：人職匹配
　　東莞新航國際快遞公司（DHL）國際航空快件有限公司是中國對外貿易運輸集團總公司和國際航空快遞公司聯(lián)合成立的航空快遞公司。在調整過程中，為了選拔優(yōu)秀而且適合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先進的管理理念和人員甄選技術，其中基于勝任力的人員選拔方案是其中的一種主要的選拔方式，力圖做到人職匹配。
　　首先，DHL根據(jù)自身的企業(yè)文化和業(yè)務發(fā)展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任力模型。勝任力（ompetency）是從品質和能力層面論證個體與崗位工作績效的關系，是個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的基礎。在建立崗位勝任力模型時，DHL分成兩步進行：第一步，以崗位說明書和著名咨詢公司HAY 為其量身訂做的職位評估系統(tǒng)（KH/PS/AC—8要素）為主要依據(jù)，參考原有勝任素質，歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任力模型框架；第二步，通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，并細化勝任特質的典型行為；在初步的勝任力模型基礎上，形成評估要素列表，制訂評估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任力模型。
　　其次，根據(jù)勝任力模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任力水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立DHL所有崗位的勝任力標準。
　　第三，通過對公司的管理診斷和評估，建立發(fā)展評價中心，并運用于選拔和招聘公司所需要的員工。DHL聘請專業(yè)咨詢機構——北京博思智聯(lián)管理顧問有限公司建立起了獨立的發(fā)展評價中心（DAC），并廣泛地運用內部人力資源評估、人事決策等管理事務中，取得了良好的效果。DHL的發(fā)展評價中心包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業(yè)興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。
最后，根據(jù)所建立的勝任力模型和發(fā)展評估中心對現(xiàn)有人員進行評估，力求達到人職匹配。DHL應用已經建立的發(fā)展評價中心，對現(xiàn)有關鍵崗位進行人員素質評估，根據(jù)勝任力模型和參照標準，在勝任力的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成，并建立起了自身獨立的人才選拔系統(tǒng)，將崗位勝任力變成企業(yè)的核心競爭力之一。

東莞新航國際快遞公司平衡計分卡使用
基本情況
　東莞新航國際快遞公司國際航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來， 隨著中國經濟迅速增長，新航-敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績。東莞新航國際快遞公司是個西方管理和東方文化很融合的公司，中國區(qū)總經理就來自中西融合的新加坡。
　　1998年起，東莞新航國際快遞公司開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特?卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運用，東莞新航國際快遞公司對成本結構和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標。
　　東莞新航國際快遞公司對運用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運用這個管理理論去不斷完善內部程序，為客戶提供更好的服務。同時，羅伯特?卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起東莞新航國際快遞公司的關注。
　　正巧，2002年被東莞新航國際快遞公司設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個項目，但是在全國39個地區(qū)共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務。東莞新航國際快遞公司認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。
平衡計分卡的實施
　　東莞新航國際快遞公司首先建立了公司的遠景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場領導者)，在國際快遞行業(yè)中提供最高的服務給客人，這就是新航-敦豪的戰(zhàn)略目標。
　　他們認為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數(shù)量和質量。
　　新航-敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。新航-敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，利潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標 。
　　這些數(shù)據(jù)指標被稱作KPI(key performance index-關鍵績效指標)。運用KPI能夠起到通過指標控制流程的作用。新航-敦豪明確了給客人提供最好的服務時，重在過程，而不僅僅是一個結果。
　　為此，新航-敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然后再培訓39個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。
　　實施平衡計分卡促進了新航-敦豪的業(yè)績增長，公司業(yè)務年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。目前，新航-敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領導地位，在中國的市場占有率達到37%。
平衡記分卡出色之處
　　(1)、新航-敦豪使用平衡記分卡作為公司的戰(zhàn)略管理體系，并充分意識到平衡記分卡的重要性。新航-敦豪明確了他們的長期戰(zhàn)略目標——成為全球市場的市場領導者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰(zhàn)略目標細化為財務、效率指數(shù)和服務質量這三個具體的領域。新航-敦豪意識到要達到這樣的目標，必須從客戶、流程及人員這三個角度設定具體的績效測評指標。他們意識到平衡計分卡的重要性。
　　(2)、新航-敦豪根據(jù)中國的國情對總部使用的指標進行調整，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個區(qū)域的地理、人文和經濟發(fā)展水平的特點調整指標值。在這三個區(qū)域總部再次調整，然后向下級一共39個分公司擴散。
　　(3)、由于有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，新航-敦豪的管理層得以及時跟蹤并修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。新航-敦豪的39個分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。
　　(4)、新航-敦豪把平衡記分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到怎樣的目標。
平衡計分卡架構并不完整
　　平衡計分卡的目標和指標來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標和指標從四個層面來考察企業(yè)的業(yè)績，即：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架，而新航-敦豪的平衡計分卡在表面上只能看到三個維度，但實質上只涉及到平衡計分卡的兩個層面，缺少“內部流程”和“學習與成長”層面，而這對任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關重要的。
　　財務層面的指標有所缺失
　　卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產率戰(zhàn)略考慮的是短期財務成果的實現(xiàn)，增長戰(zhàn)略強調長期財務成果的實現(xiàn)。而新航-敦豪的平衡計分卡中所反映的指標并不全面，這很可能與新航-敦豪當時所處的環(huán)境、公司運營的具體狀況有關。
　　在指標分類方面有待優(yōu)化的地方
　　指標分類體系中存在歸屬關系不當?shù)膯栴}，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動率”就屬“學習與成長層面”
值得借鑒
　　平衡計分卡方法使執(zhí)行層有機會在組織和戰(zhàn)略意圖上達到一致；
　　平衡計分卡的目標必須根據(jù)中國的具體國情進行調整；
平衡計分卡系統(tǒng)能夠讓公司在績效考核與讓員工承擔責任方面發(fā)生本質變化。這在很多公司中會涉及到巨大的文化變革，如果處理不當，則會帶來風險。

撤出國內快遞市場
　　

新航DHL快遞
由于經營虧損和政策上的不明朗，新航-敦豪將旗下的三家國內快遞公司的全部股權轉讓給深圳市友和道通實業(yè)有限公司。前日，DHL公布了此項交易。這意味著，四大國際快遞之一DHL將暫時撤出中國國內快遞業(yè)務。
　　對于撤出的原因，外運發(fā)展將原因歸結為兩方面：一是目前國內快遞業(yè)務競爭過于激烈，外資快遞公司缺少成本上的優(yōu)勢；二是，2009年10月1日修訂后的《郵政法》開始實施，規(guī)定外商不得投資經營信件的國內快遞業(yè)務，而新航-敦豪國內信件等文件快遞就占其國內整體業(yè)務量的35%。
　　新航-敦豪系外運發(fā)展與德國郵政（DHL）各出資50%所成立的合資公司。2009年，DHL決定全線開拓在華快遞業(yè)務，新航-敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京速遞有限公司和香港金果快遞有限公司三家公司的100%股權，整合后開展中國國內快遞業(yè)務。
　　但是截至2010年末，新航-敦豪下屬開展中國國內業(yè)務的三家公司累計虧損約人民幣9923萬元。截至2011年3月末，全宜快遞、速遞公司及金果合計負債總額約3.47億元，累計虧損約3300萬元。“在現(xiàn)階段不接受媒體采訪，也不會發(fā)表任何評論。”DHL中國昨天表示。
　　德國DHL、美國FedEx及UPS和荷蘭TNT這四家國際物流大鱷早在上世紀八十年代起就已經相繼進入中國，但在國內快遞業(yè)務這塊一直沒有顯著發(fā)展，目前為止，仍只有DHL和FedEx兩家涉及，且成績都不盡如人意。業(yè)內人士指出，除了政策方面帶來的障礙，國內快遞市場現(xiàn)在還處于競爭無序的狀態(tài)，小型快遞企業(yè)價格優(yōu)勢明顯，所以在國內快遞業(yè)務上，國際快遞巨頭的競爭優(yōu)勢全無，這應該是DHL退出中國國內快遞市場的根本原因。
　　在與中國本土民營快遞公司的“肉搏”中，它所付出的代價不光是源源不斷的資金投入和精力，一直以來都以“可靠、時效”著稱的FedEx（聯(lián)邦快遞）甚至還保證不了服務質量。
　　國家郵政局3月份數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)邦快遞的投訴率為萬分之0.017，是國際同行DHL的4倍，甚至高出了國內民營快遞順豐速運。